一般來說，傳統公司的生長可以劃分為三個期間。分別是初生長、快生長和再生長三個期間。

在“初生長期間”，傳統公司大體上理順股權，澄清主業，開始清晰開展戰略，一起開始推動辦理制度化、標準化，完成了規劃起步。

在“快生長期間”，在中國經濟持續高速增加的布景下和本身的革新盡力下，適當多的傳統公司完成了面貌一新般的開展。在這個期間中，公司紛繁使用資源集合與方針撐持的良機，敏捷壯大規劃，疾速晉升財物總量，以流程驅動、危險操控為象征的標準辦理日益步入正軌，適當一部分完成了上市擴展。

在前兩個期間的開展過程中，適當多傳統公司可以依據商業環境制定合理的生長戰略，跑贏了曩昔十年。在曩昔的十年間，一系列重要假定變成公司家們戰略制定的根本前提：

第一，從東部到西部，從城市到鄉村，中國本鄉商場規劃依然有極大的拓寬空間；

第二，相對國際競賽對手而言，人力資源的低本錢優勢將持續堅持，勞動力的供應持續充分，一起原材料報價供應不會呈現劇烈改變；

第三， 因為關于資源和商場的操控，以及控制方針的約束，呈現代替者的可能性很??；

第四， 進步財物規劃、客戶規劃與收入規劃始終是堅持競賽優勢的要點地點

在曩昔十年間，以上的假定根本都是正確的?？墒菍砟兀?SPAN lang=EN-US>

正如前史中其它一些帶有革新含義的時間段，在曩昔十年中，中國的的商業環境發生了空前的改變，呈現出史無前例的混沌與對立。一方面，國際是平的，這協助中國變成了國際工廠；而另一方面，越來越多的交易沖突又使這個國際充滿了褶皺。一方面，中國是國際資源的耗用大國；另一方面，在很多要害資源上卻短少定價權，日益閃現要挾的石油、鐵礦石報價改變關于中國來說往往只能被迫承受。一方面，經濟全體規劃脹大；另一方面，核心技術持續受制。一方面，中國速度領跑全球，另一方面，很多東歐、南美、亞洲等新式經濟體以應戰者姿勢呈現。一切的對立都在彼此摻雜、彼此影響、彼此擴展，使整個商業空間越來越多地積累著不確定性，不確定性商業年代現已到來。關于中國公司來說，工業價值鏈的不確定性相同益發顯著，生齒盈利的優勢正在不斷削弱，煤、電、油、氣供需對立依然杰出，根底物理設施與根底法律制度仍需完善，很多職業越來越達到了商場飽滿度的天花板。公司戰略形式的不確定性也日趨顯著，在以移動互聯網為代表的新經濟年代，規劃經濟戰略現已不再是僅有的生長途徑，根據本錢、報價、比例和規劃等戰略要害詞現已越來越多地為效益、立異、渠道化、可持續所代替。如果把以上的不確定性特征為區別象征，把移動互聯網時代的進入作為象征性節點，有理由以為傳統公司現已進入了一個全新期間---“再生長期間”。

傳統公司的“再生長”，既不能墨守成規地持續奉行僅有的規劃經濟戰略軌跡，這樣會使傳統公司在老的軌跡上漸行漸遠；也不能求新求異地徹底變軌到新式經濟軌跡，這樣會使傳統公司的優勢根基徹底損失。向新式經濟軌跡轉軌的躊躇猶疑，會損失將來，而簡略分裂曩昔的冒進跳動，或許會疾速斷送今日。

但無論怎么，傳統公司會發現，當移動互聯網進入到哪個職業，哪個職業就再也不是幾個老伙計掌握了，而是有必要面對一群兇相畢露的“站在門口的野蠻人”。

傳統公司在“再生長期間”中，面對的戰略性應戰首要包含：

第一，怎么堅持并進一步擴展規劃優勢與本錢優勢？

第二，怎么在全體上更有效地重塑公司出產運營價值鏈并進行擇地運營？

第三，怎么在商場趨于飽滿的壓力下，可以成功深化新式商場包含新式客戶商場與新商業形式商場？

第四，怎么可以在高不確定環境下加快立異并能完成立異效益的杠桿式擴展？

第五，新式經濟形式下的多樣運營怎么辦理？以及怎么完成收買吞并中的效益最大化？