顧客價值可以理解為企業這一價值創造系統的輸出,在輸入一定資源之后,企業系統生成了顧客價值。那么,企業系統內部是什么樣的機制和結構呢? 管理學通常將其描繪為價值鏈(網),價值鏈圍繞企業的成長和盈利目標,可以分為基本活動(直接創造價值的活動和輔助活動(支持直接創造價值活動的活動),這一概念和模型是由美國管理學家邁克爾·波特(Michael E.Porter)首創的,我們撇開輔助活動不論,基本活動(流程)可以表現為一個圓圈(見圖6-2).

圖6-2是一個制造企業 (生產產品) 的標準基本價值活動 (流程) 圖。通過該圖,我們可以得知:

第一,價值制造的機制(鏈條)是端對端的:一端是發現辨識顧客需求,另一端是回應、滿足顧客需求;端對端將這兩端連接起來。即企業價值創造活動以需求發現為起點,以需求回應為終點;換一種讀者朋友熟悉的句式,即“從需求中來,到需求中去"。

第二,價值創造活動以顧客需求為牽引,從需求發現,產品企劃和開發,到產品制造、營銷及銷售,像一個舞動變化的龍燈,各環節彼此連接和關聯,方向一致,整體運動,靈敏快捷,切不可內部脫節。各自為政,更不能相互掣肘、缺乏協同,概言之,價值鏈必須一體化運行。

第三,端對端總流程中,部分子流程是并聯的,當需求分析、產品企劃流程結束后,與產品研發、供應和制造并行的是市場策略(主要是通路策略、推廣策略,區域市場開發策略等;而產品和價格策略則主要在產品企劃環節完成)制定以及產品市場測試、通路規劃布局。市場預熱和推廣等。也就是說,在產品尚未以成品形態進入市場之前,營銷運作就已經開始了。唯有這樣,企業才能稱得上營銷型組織;否則,就仍屬于推銷型組織。

第四,端對端的價值創造過程可以解為若干個子流程,如果全部子流程均由企業自身完成,則價值鏈是封閉的;如果部分子流程交由外部合作者完成,那么,價值鏈是開放的,在研發、制造、營銷三個環節中,虛擬化(外包)通常發生在供應和制造環節;最不宜外包的是營銷和研發。

第五,端對端的對接環節是相互融合的。上面圓圈中似乎處于最后的環節顧客溝通和顧客關系,售后服務,實際上它們也是價值鏈的起始,是融入顧客需求鏈的紐帶和機制,是需求辨識和分析職能實現的前提和手段，從動態和歷史的角度看,生成產品價值的價值鏈的運行、運動方式(模式)是不斷變化的,基本的方向是越來越適應顧客的差異化、個性化需求。最初的模式一一大體出現在18世紀末至 19世紀上半葉--是大規模制造、大規模9M、企業以規模經濟原則組織生產和流通,顧客可以用較低的價格獲得同質化、標準化的高品質產品,在需求急劇放大的成長階段,這種模式有效解決了產品從無到有的問題,是工業化給廣大消費者帶來的第一份禮物。

隨著社會結構復雜、細分需求(集合)增加,以及消費者基本需求得到滿足,適應不同顧客群和同一顧客群不同時空、情境(場景)差異化需求的規?；ㄖ颇Ｊ匠霈F(大約在20世紀六七十年代),這種模式能容納體現差異化價值的多個產品品種,能實現小批量、多批次供給(即多品種和適度規模兼容和平衡);能通過專賣店以直銷方式與顧客直接交往。它具有柔性供給、拉動式運行 (客戶需求/訂單驅動價值鏈)的特征。

到了互聯網時代,網站制作個性化定制模式出現了。它可以回應千差萬別的不同市場主體的需求以及個別主體在不同情境(場景)下的需求。為顧客參與產品設計、開發、制造,即參與價值創造-這是滿足個性化需求的主要方式--創造了條件、提供了機制和平臺。這種價值鏈運動方式與規?；緹o關,而與范圍(品種和訂單)相關,從而對信息化、智能化提出了要求。只有這樣,才能實現范圍經濟:吸納顧客的要求和創意,設計高度個性化的顧客價值,同時運行效率高、產品成本低。在個性化定制模式下,流通方式主要為線上(電子商務)或線下(社群)直銷。